EMPREENDEDORISMO

Atualizado em 2013

Sumário

 Introdução

Brasil é o décimo país mais empreendedor do mundo

Estudo mostra que brasileiros tendem a empreender mais de uma vez

Parte 1 Empreendedorismo Brasileiro

O Empreendedor Brasileiro

Estudo de Caso: Cold Sorveteria

Teste: Você Sabe Tomar Decisões?

Artigo: Microcrédito – Empurrão Bom e Barato

Leitura Complementar: Cooperativismo de Crédito

Parte 2 Perfil do Empreendedor

Mitos sobre empreendedores

Características gerais do empreendedorismo no Brasil

Dez mandamento do empreendedor bem sucedido

O que muda na vida de quem passa de empregado a empreendedor?

 Parte 3 Das Vantagens Competitivas

A gestão de seres humanos como diferencial competitivo

Modelo de práticas de mudanças transformadoras

Desafio: Capacidade de Liderança (Um Mini Estudo de Caso)

Exercício sobre Processo Visionário e Relações – Análise sobre a Sociedade do Futuro

Empreendedorismo Corporativo

O Empreendedor na empresa – Intraempreendedor

Parte 4 Plano de Negócios

Roteiro Plano de Negócios

Considerações importantes a respeito do empreendedorismo

Introdução

DADOS RELEVANTES

Nos Estados Unidos, a economia mais forte do planeta, estudos recentes mostraram que 81,5% dos empregos surgidos entre 1969 e 1976 nasceram nas novas companhias. Desde 1980, elas criaram 34 milhões de empregos, enquanto as 500 maiores empresas da lista da revista Fortune fechavam 5 milhões de vagas. No Brasil, as micro e pequenas empresas respondem por mais de 43% dos empregos. Somando as empresas médias (menos de 100 empregados, nos setores de comércio e serviços, ou menos de 500, na indústria), a taxa sobe para quase 60% dos empregos formais, de acordo com dados do IBGE de 1994. Isso sem contar o mercado informal, estimado em até 50% da economia brasileira. (Revista Exame)

EUA………………………..81,5%  (1969-76)

Brasil………………………60%   (1994)

QUESTÕES

A primeira: o que é espírito empreendedor? E a segunda: é possível ensinar uma pessoa a se tornar empreendedora?

Não é à toa que os índices de falência de empresas são tão altos. No mundo inteiro, toma-se como base uma estimativa segundo a qual 80% das empresas fracassam em três anos de vida. A estimativa é certamente exagerada, mas não está muito longe da verdade. Uma pesquisa por amostragem feita em 1997 pelo Sebrae em 12 estados mostra que o índice de falências varia entre 47% e 73% em três anos. Em São Paulo, o estado brasileiro que abriga mais empresas, os resultados foram: 35% de falências em um prazo de um ano, 47% em dois anos e 56% em três anos. Se as possibilidades de fracasso são tão grandes, é justo incentivar as pessoas a correr esse risco?

QUEM FAZ AS PESQUISAS EM TORNO DO EMPREENDEDORISMO NO MUNDO?

Global Entrepreneurship Monitor (GEM) nasceu como projeto de pesquisa seguindo o percurso típico de um novo empreendimento, em que uma ou mais pessoas se reúnem para realizar um sonho. Os recursos necessários são gerados pelo sacrifício, determinação, criatividade e adesão de pessoas e instituições por uma causa nobre e desafiadora. Foi assim que Paul D. Reynolds, William D. Bygrave, Michael Hay, Erkko Autio, Maria Miniti, entre outros, conceberam um dos projetos de maior abrangência internacional no campo das Ciências Sociais Aplicadas sobre o tema empreendedorismo. O 1o Ciclo da Pesquisa GEM em 1999, tiveram representados os países do G-8, a Finlândia e Israel. O Brasil passou fazer da pesquisa em 2000. Em janeiro daquele ano, Marcos Mueller Schlemm, então Diretor do Instituto Superior de Administração do Paraná (ISAD) e Professor da PUC-PR, representou o Brasil na reunião anual do projeto, realizada em Londres. Na ocasião, além da representação brasileira na pesquisa, Schlemm trouxe o projeto para o Paraná. Abrigado pelo Instituto Brasileiro da Qualidade e Produtividade (IBQP) como entidade executora, o Projeto GEM obteve o apoio da Pontifícia Universidade Católica do Paraná e da Secretaria do Estado da Ciência e Tecnologia. O GEM Brasil cresceu e chamou a atenção. E por conta de sua envergadura, recebeu também o apoio do SEBRAE Nacional e da Federação das Indústrias do Estado do Paraná (FIEP), por meio do Instituto Euvaldo Lodi (IEL), e tornou-se uma das referências de maior repercussão quando se trata de empreendedorismo no Brasil.

Objetivos

O objetivo principal do Projeto GEM Brasil é aprofundar o conhecimento e a compreensão do empreendedorismo, produzindo e mantendo dados, informações e indicadores que reflitam e elucidem a realidade empreendedora no País. O projeto também visa comparar as informações brasileiras com as dos demais países participantes do consórcio, com vistas a estudar os fatores intervenientes na dinâmica empreendedora brasileira, de forma a obter elementos que possam influenciar e orientar programas, políticas e ações institucionais de natureza pública ou privada.

Publico alvo

Segmentos direta e indiretamente beneficiados pelo Projeto GEM:
• Formuladores de políticas públicas
• Executivos de Agências de Desenvolvimento
• Gestores de programas voltados ao empreendedorismo
• Gestores e profissionais de organizações voltadas à promoção do empreendedorismo
• Pesquisadores, educadores e professores de empreendedorismo de todas as categorias de ensino
• Empreendedores

Brasil é o décimo país mais empreendedor do mundo

Apesar de ficar entre os 10 mais empreendedores do mundo, os brasileiros abrem negócios mais por necessidade que por oportunidade e pouco investem em inovação 

Baixas taxas de crescimento da economia aliada a juros altos, ambiente pouco favorável à abertura de novos negócios, dificuldade em conquistar mercado dentro e fora do Brasil. Esses são motivos mais que suficientes para fazer qualquer indivíduo pensar duas vezes antes de abrir um novo negócio. No entanto, uma pesquisa internacional mostra que o brasileiro é persistente e essa persistência coloca o País entre os 10 mais empreendedores do mundo.

É a pesquisa Global Entrepreneurship Monitor (GEM Brasil 2006) apresentada no dia 18 de abril em São Paulo, pelo Instituto Brasileiro de Qualidade e Produtividade (IBQP), que coordena e executa o GEM no Brasil. O projeto tem como parceiros o Sebrae, o Sistema Federação das Indústrias do Estado do Paraná (Fiep), a Pontifícia Universidade Católica do Paraná (PUC/PR) e o Centro Universitário Positivo (Unicenp). Os coordenadores internacionais são Babson College, dos Estados Unidos; London Business School e Global Entrepreneurship Research Association (GERA), da Inglaterra.

Entre os 42 países pesquisados, o Brasil é o décimo com o maior número de pessoas que abrem negócios no mundo. São cerca de 13,7 milhões de empreendedores iniciais (que estão em fase de implantação do negócio ou que já o mantêm por até 42 meses). Eles correspondem a 11,65% da população adulta de 118 milhões de brasileiros com 18 a 64 anos de idade.
Apesar da boa colocação no ranking, o País tem 50% dos empreendedores iniciais por necessidade. Isso se dá pelos altos índices de desemprego que leva a busca de renda através atividades informais. Os pesquisadores apontam que esses empreendimentos têm baixo nível de investimento e baixo conteúdo tecnológico.

Três fatores limitam o empreendedorismo brasileiro: políticas governamentais, falta de apoio financeiro, e falta de educação e capacitação específica. A condição “política governamental” é a segunda maior dificuldade apontada pelos empreendedores. Essa avaliação é abonada pela excessiva burocracia para abrir e operar um negócio no País e pela elevada carga tributária que, em 2006, atingiu quase os 40% do PIB.

Educação e inovação – Os níveis de escolaridade dos novos empreendedores também não colaboram. Os indicadores do GEM mostram que 6,0% não têm educação formal (ensino fundamental e médio), 39,0% têm de um a quatro anos de educação, 41,0% têm de cinco a 11 anos e apenas 14,0% têm mais de 11 anos de educação formal.
Esse baixo índice educacional leva também a baixas taxas de inovação nos negócios, sejam eles iniciais (nascentes e novos) ou estabelecidos. “A inovação tecnológica vem do conhecimento. E a maioria dos nossos empreendedores tem pouca formação educacional”, afirma Schlemm.

No período acumulado de 2002 a 2005, 52,7% dos empreendedores iniciais e 60,3% dos estabelecidos utilizam o mínimo potencial de inovação, que significa que não existe qualquer fator relacionado à inovação em seus negócios. Esse indicador demonstra que muitos concorrentes estão oferecendo os mesmos produtos e serviços e as tecnologias e processos utilizados no negócio não são novos (disponíveis há mais de um ano no mercado).
Dentro desse cenário a pesquisa constatou que a maioria das atividades está relacionada ao comércio varejista como vendedores ambulantes de alimentos e bebidas, comerciantes de bebidas, vendedores de artigos de vestuário, de cosméticos e produtos de beleza. “Precisamos aumentar o número de empreendedores que agreguem valor à economia com novos produtos, novos processos e que gerem empregos de verdade”, afirma Schlemm.

Fonte: Aliança Empreendedora Blog (maio, 2007)

Estudo demonstra que brasileiros tendem a empreender mais de uma vez

Os empreendedores iniciantes entrevistados (69,40%) pelo GEM afirmaram que o fato de não terem sido bem-sucedidos não os impedem de tentar de novo

Empreendedores iniciais afirmaram que o medo de fracassar não os impediria de começar um novo negócio
No Brasil, em 2006, 4,6% dos entrevistados adultos (18 a 64 anos) afirmaram ter descontinuado, ou seja, encerrado, interrompido ou desistido de algum negócio nos últimos doze meses. No período acumulado de 2002 a 2006, a taxa é de 6,8%.
Apesar dos números não se mostrarem muito animadores (o percentual das micro e pequenas empresas que encerram suas atividades nos dois primeiros anos de vida é de 52%), eles sugerem também que vários indivíduos que empreendem o fazem em mais de um momento de sua história e o fato de não obter sucesso em um negócio não os impede de tentar de novo. Os empreendedores iniciais (69,40%) afirmaram que o medo de fracassar não os impediria de começar um novo negócio.
Oportunidade e capacidade
O empreendedor brasileiro de forma geral reconhece boas oportunidades para empreender, conhece pessoas que recentemente estiveram envolvidas na criação de negócios e declara ser possuidor de conhecimentos e habilidades para empreender. Em outros termos, a sociedade brasileira tem uma imagem positiva do papel do empreendedor, reconhecendo nele alguém que possui status, competência e respeitabilidade.
O estudo revela ainda que 78,80% dos empreendedores iniciais consideram possuir o conhecimento, a habilidade e a experiência necessários para começar um novo negócio, contra 77,90% dos empreendedores estabelecidos e 50,70% da população não-empreendedora. Os empreendedores iniciais (54,30%) afirmam perceber nos próximos seis meses boas oportunidades para começar um novo negócio na região onde vivem.
É preciso levar em conta, porém, que os empreendedores iniciais, que afirmaram estar preparados para iniciar um novo negócio, possuem um baixo nível de escolaridade. Entre eles, 6,0% não têm educação formal (ensino fundamental e médio), 39,0% possuem de um a quatro anos de educação, 41,0% têm de cinco a 11 anos de estudo e apenas 14,0% têm mais de 11 anos de educação formal.

 

PARTE 1 Empreendedorismo Brasileiro

O EMPREENDEDOR BRASILEIRO (ARTIGO)

Áurea Barbosa [1]

                                                                                                                  Liana Andrade [2]

Resumo

Este artigo tem como objetivo apresentar as principais características do empreendedor, tais como: criatividade, habilidade de assumir riscos moderados e calculados, visão sistêmica e de futuro, negociação, senso de propósito e determinação.

A primeira seção apresenta os primeiros empreendedores brasileiros e o empreendedorismo brasileiro. E na segunda seção do artigo, um estudo de caso da história de sucesso de Visconde de Mauá.

Introdução

Atualmente os pesquisadores e profissionais acadêmicos acreditam que o conhecimento do conceito de empreendedorismo e de suas características serão de extrema importância para compreender o motivo de sucesso ou insucesso de alguns empreendedores. Isso poderia ajudar a formar e preparar empreendedores ao invés de esperar que eles apareçam.

Assim, deve-se destacar a importância do ensino do empreendedorismo para o bom desempenho do empreendedor, que objetiva os seguintes requisitos: desenvolver características e habilidades chaves, promover o conhecimento sobre o trabalho de planejamento e hoje mais do que nunca, o acesso à tecnologia.

O caso do Visconde de Mauá, ora estudado, é clássico pois relata o  primeiro grande empreendedor brasileiro numa época completamente adversa, o Brasil do Século XIX.

1. Os Primeiros Empreendedores Brasileiros

Analisando a história do Brasil, podemos observar que, na descoberta de nosso país o capitalismo no mundo já vinha contando sua história. Os portugueses e os demais colonizadores que por aqui passaram, trouxeram consigo a cultura capitalista , a idéia de mão-de-obra, troca, compra e venda e o acúmulo de capitais (riquezas). Esses colonizadores, independentes de suas origens traziam nas veias a aventura de morar em terras desconhecidas, ou a fé e a vontade de possuírem novas oportunidades.

Avançando um pouco na história e adentrando ao nascimento das primeiras indústrias brasileiras podemos verificar que o perfil do empreendedor nacional da maioria das empresas nasceu de imigrantes ou de filhos de imigrantes: primeiros os italianos e depois os alemães, durante e depois da Segunda Guerra Mundial.

Daí surgiu à cultura empreendedora, com o brasileiro sendo empregado dos imigrantes. A empregabilidade soava como segurança e isso fez com que as famílias e as escolas não preparassem o nosso “ouro” (o empreendedor brasileiro).

 

1.1  Empreendedorismo Brasileiro

O povo brasileiro é considerado um dos mais empreendedores do mundo. Analisando a evolução política e econômica no Brasil sob um prisma histórico, podemos detectar a existência de uma enorme disposição, uma habilidade nata e, sobretudo uma criatividade esplêndida do povo brasileiro para superar crises e dificuldades.

Muitos de nossos empreendedores criam negócios por falta de oportunidade de trabalho, os chamados empreendedores por necessidades; mas apesar de esta parcela ser significativa, o brasileiro tem um alto grau de ousadia, aceita assumir riscos e tem a proatividade para criar novas empresas. Porém, nosso empreendedor, infelizmente, ainda carece de capacitação empreendedora de qualidade, que lhe forneça a base necessária para identificar oportunidades, criar a empresa e gerenciá-la de maneira eficiente e eficaz. Devido a este atraso na especialização cultural em empreender, os brasileiros ainda utilizam-se, apenas, de seus dons, sua vontade, sua pequena economia e sua fé para montar seu negócio, faltando-lhe o essencial que é o aprimoramento.  Outro aspecto é a falta de lei tributária e trabalhista mais adequada aos pequenos e novos empreendimentos; a burocracia na criação de empresas e a necessidade de mais opções de financiamentos e capitalizações efetuados de forma justa.

Para Dornelas (2001) “Temos muito a fazer e isso mostra que nossos empreendedores de sucesso são verdadeiros heróis, já que apesar disso tudo, conseguem vencer e atingir seus objetivos”. Segundo ele, grande parte dos empreendedores estão tentando sobreviver primeiro e depois competir, ousar e crescer.

“Majoritariamente, o povo brasileiro não é proletariado. Não é um assalariado com contrato regular e definido de trabalho; é autônomo, artesão, assalariado sem carteira, etc. O homem popular brasileiro tem que “se virar”. Pode ser operário em dado momento, ser artesão no seguinte, mais adiante trabalhar por conta própria ou ser “microempresário-de-se-próprio”. Pode trabalhar no lícito ou no ilícito. Para sobreviver, “se vira” e nessa “viração” ele cria sem parar, a partir de qualquer possibilidade. O nosso popular é, sempre que possível, inovador, e por isso pratica a “antropofagia”[3]. Mas ao mesmo tempo é também conservador: não pode se dar ao luxo de abrir mão de nada. Assimila, recombina criatividade tudo o que acessou ou que conhece. Sobreviveu aos bandeirantes paulistas, aos senhores escravistas, à Primeira República, aos economistas e também sobreviverá a “fernandécada”. (…). Este homem que descrevo, aparentemente, é tudo e é nada. E torna irresistível a nossa tendência de classificá-lo como semiqualquer-coisa. Ele cria e reinventa na ponta do desenvolvimento tecnológico”. (Lessa, 2000: 61/62).

2. A História de Mauá

Aqui convém trazer como exemplo, relatos reais da nossa história que demonstram todas as características e dificuldades enfrentadas por Visconde de Mauá no Brasil.

Irineu Evangelista de Souza, empresário gaúcho, nasceu em Arroio Grande – RS (1813-1889) é considerado o primeiro empreendedor do Brasil. Tornou-se Visconde de Mauá em 1874. Do seu nascimento até sua morte em Petrópolis liderou a modernização do país.

Mauá abre em 1846 uma pequena fábrica de navios em Niterói – RJ, que no ano seguinte tornou-se a maior do país. Desse momento em diante, não parou mais. No período de 1852 a 1856 fundou empresas de navegação e criou a primeira ferrovia brasileira, entre Petrópolis e Rio de Janeiro. Montou uma companhia de gás para a iluminação da capital federal e inaugurou o trecho inicial da primeira rodovia pavimentada do país compreendendo o trecho Petrópolis à Juiz de Fora. Participou da construção de três ferrovias e da instalação dos primeiros cabos telegráficos submarinos entre Brasil e Europa. Por volta de 1860 fundou o Banco Mauá, MacGregor & Cia.

Além de empresário foi Deputado liberal e abolicionista, entrou em atrito com as autoridades imperiais por ocasião da Guerra do Paraguai. Por ser contra a Guerra, teve suas fábricas sabotadas e com isso um grande abalo nos negócios, sendo a falência do Banco Mauá em 1875, inevitável, bem como a venda da maioria das empresas. Morreu em Petrópolis sem, no entanto ter conseguido saldar todas as suas dívidas. 

Conclusão

Atualmente o Brasil está passando por um processo de ajustes e reformas, dentre elas, uma readequação da legislação tributária. Com isso, acredita-se que o investimento dos empreendedores voltará a ser interessante e terá maiores chances de crescimento, tornando o ambiente no Brasil mais propício para os empreendedores. E nada mais simbólico para demonstrar nosso atraso do que o grave problema cultural da década passada: o sonho dos estudantes era ter um emprego concursado pois assim teriam a vida ganha. Muitos abdicaram de seus sonhos e acomodavam-se em seus papéis.

O programa Empretec, do Sebrae (originado de uma metodologia americana) é considerado o melhor programa de empreendedorismo pela ONU, já capacitou quase 40.000 empreendedores no país, cerca de 70% do total formado pelo método em todo o mundo. O programa Brasil Empreendedor, direcionado as micro, pequenas e médias empresas também do Sebrae, capacitou 1,6 milhões de pessoas na primeira fase, até setembro de 2000. ONGs internacionais de atuação na área, como a Endeavor, chegaram ao Brasil para fortalecer a cultura e estimular a criação de novos negócios. O projeto Inovar, da Finep surgiu para promover o investimento de capital de risco em pequenas e médias empresas de base tecnológica. Como se vê, não faltam exemplos dessa nova fase do ambiente econômico brasileiro. Mas essa profusão de iniciativas ao empreendedorismo não é a principal mudança. O que merece toda a atenção é um trabalho que já está sendo feito em universidades e agora passará a ser feita no ensino fundamental e médio. Trata-se do ensino do empreendedorismo nas escolas, que tenciona capacitar os futuros empreendedores colocando-os de forma adequada no novo e competitivo mercado de trabalho.

Bibliografia

Revista empreendedor – http://www.empreendedor.com.br – n° 93 Julho/2002

SEBRAE –  http://www.bte.com.br – Biblioteca temática do empreendedor

DORNELAS, José Carlos A. Empreendedorismo: transformando idéias em negócios. Rio de Janeiro: Campus, 2001.

GENEALOGIA E ESPECIFICIDADES ACERCA DE UM TIPO DE EMPREENDEDOR POPULAR: O ARTESÃO BRASILEIRO – Anais do Egepe, p. 106 – 116, Londrina/ PR, Novembro/2001 (ISSN 1518 – 4382).

OLIVEIRA, M.A. Valeu! Passos na trajetória de um empreendedor. São Paulo: Nobel, 1995.

Estudo de caso: “Cold Sorveteria”

 A empresa Cold sorveteria foi criada em 1995 pelo senhor Antonio Monteiro, profissional com muitos anos de experiência no setor têxtil, após ser demitido da empresa onde trabalhava como gerente industrial. Diante dessa situação o Sr Monteiro pegou suas aplicações e decidiu que era hora de montar seu próprio negócio. sem experiência comercial anterior, começou a procurar por  idéias.

Após poucos dias, foi sugerido por um amigo a abrir uma empresa de Self Sérvice de sorvetes em razão de que esse tipo de negócio se encontrava expansão na época. Com isso,  esse empreendedor resolveu que o self service de sorvetes séria a melhor idéia disponível. Após tomar essa decisão encontrou um fornecedor que cedia os refrigeradores e prestava toda a assistência logística necessária. Diante desse fato, esse empreendedor resolveu comprar um prédio onde instalaria a sua sorveteria na parte inferior e sua residência na parte superior, desta forma não teria problemas com aluguel. O bairro era na periferia, favorável ao comercio e no momento não possuía concorrentes no ramo.

Na reforma do prédio não foi realizado nenhum tipo de planejamento contribuindo com isso para um gasto alem do esperado e o início da aquisição de dividas para a empresa.

Após essa reforma finalmente ficou pronta uma sorveteria moderna, mas que agregava um custo muito alto. Mais tarde foi realizada com êxito a inauguração desse empreendimento. Formavam-se, filas, muitas pessoas comprado, muito dinheiro entrando em caixa. Mas havia pouco planejamento financeiro, de marketing e logístico. As compras eram realizadas a prazo e havia um controle apenas a nível bancário, foram também realizadas propagandas sem um pré-planejamento, mas que eram criativas, oferecendo sorvetes grátis para aniversariantes e até concedendo um desconto a partir da compra de 1 Kg de sorvete. Mas também havia uma falta de controle de estoque, pois o Sr Monteiro sabia apenas o que comprava e não fazia um planejamento de vendas, realizando muitas vezes compras em uma quantidade muito superior à sua demanda

Com o tempo surgiram concorrentes, as vendas estavam em alta, mas, a falta de controle financeiro de marketing e de logística continuava, o número de concorrentes na região chegou a sete, mais nenhum possuía uma estrutura compatível com a da sua empresa.

Após dois anos, o Sr Monteiro por não ter se adaptado à vida de comerciante decide voltar a trabalhar, deixando o comércio para seu filho mais velho, que tinha o conhecimento comercial que adquiriu no período em que trabalho com seu pai.

Com o tempo as coisas pioraram as vendas caíram, os fornecedores não prestavam a mesma assistência, e as dividas aumentavam. Com um ano e seis meses o seu filho sai do comando e a mãe toma a frente dos negócios. A senhora Cleide dona de casa nunca havia trabalhado, a partir daí iniciou uma era de redução de custos, comprando apenas o necessário e sempre que possível a vista, controlando todas as entradas e saídas, cortando investimentos em marketing. com um tempo a Sra Cleide passou a comprar tudo a vista, desenvolveu um marketing simples e eficiente e, quando colocou as contas em dia conseguiu renovar a sorveteria.

Hoje com oito anos de mercado os concorrentes são apenas dois mas, o momento não está fácil para o seguimento, as vendas caíram o lucro diminuiu, o fornecedor esta cada vez mais deficiente, mas em razão da administração brilhante da sra Cleide as contas estão em dia.

Conclusões Finais

De acordo com foi dito nesse trabalho podemos perceber que: muitos empresários às vezes conseguem determinar de forma empírica o ponto de equilíbrio da sua empresa seja com com base em sua experiência ou comparando as receitas com custos. Porém, para muitos falar em receitas no fluxo de caixa é o mesmo que falar em lucro, o que é um equívoco. Pois, segundo Muzyka um negócio pode até estar gerando lucro no final de um mês, meses, ou até um ano, mas por outro lado pode estar falindo também. Isso porque geralmente o empresário tem uma visão pontual e momentânea da situação e não coloca em seus cálculos as saídas futuras de caixa para arcar com compromissos assumidos junto a fornecedores, bancos, folha de pagamento etc. e com isso, ao analisar o seu saldo ele na maioria das vezes encontrará um lucro devido a não consideração desses fatores.

No caso da empresa Cold, o Sr Monteiro deixou de considerar alguns fatores importantes no momento da implantação de uma empresa como: a realização de um planejamento estratégico, o levantamento real da sua demanda local, o desenvolvimento de um plano logístico para a sua empresa, essencialmente no que se relaciona ao fornecimento da quantidade adequada de matéria prima para o seu negócio e, por fim o Sr Monteiro também deixou de fazer um simples controle de caixa o que teria ajudado muito principalmente no seu planejamento de vendas e futuros investimentos que poderiam vir a ser feitos na empresa.

Quando o Sr Monteiro percebeu que não havia se adaptado à vida de comerciante  tomou a decisão de buscar novamente uma nova vaga no mercado de trabalho e, com isso resolveu deixar a empresa para seu filho mais velho que após 18 meses devido a problemas com os fornecedores e ao excessivo aumento das dívidas passa o controle dos negócios para as mãos de sua mãe, Dona Cleide, que apesar de nunca ter trabalhado antes, tomou uma série de decisões  que fizeram com que a empresa entrasse em uma nova fase. Essas decisões de modo algum foram de uma alta complexidade, mas que incluíam alguns princípios como: Comprar somente o necessário, verificar qual a disponibilidade de caixa no momento de um investimento e por fim o princípio da economicidade que ela, talvez tenha adquirido por meio de sua experiência na administração das contas do lar. Todos esses fatores devem ser sempre lembrados quando uma pessoa deseja iniciar o seu próprio negócio ou ainda manter seu empreendimento competitivo dentro de um mercado.

AGORA VOCÊ PODERÁ IDENTIFICAR TRÊS ERROS E TRÊS ACERTOS QUE OCORRERAM NESTA EMPRESA.

ERROS: _________________________

ACERTOS: ______________________

Teste  de auto-avaliação

VOCÊ SABE TOMAR DECISÕES?
‘O mundo está cheio de gente de talento que não sabe como deve pensar.’
Voltaire (1694-1778, Paris, pensador iluminista)
Preencha o questionário a seguir e veja se você sabe tomar decisões.
S = SIM N = NÃO

1.Ao surgir um problema em seu trabalho, você sempre procura saber a causa que
o originou? S N

2. Você costuma tomar decisões com base em pressentimentos ou palpites? S N

3. Sempre que possível você prefere adiar as decisões que deve tomar? S N

4. Você tem uma técnica de abordagem que permita descobrir as causas de um problema e resolvê-lo?
S N

5. Depois de uma decisão tomada, você costuma ficar pensando por um bom tem-
po se essa foi mesmo a melhor decisão? S N

6. Caso o seu plano falhe, você tem planos alternativos previamente elaborados
que permitam resolver o problema? S N

7. Normalmente você gosta de pensar por muito tempo antes de tomar uma
decisão? S N

8. Quando toma uma decisão, você evita pensar nos riscos envolvidos? S N

9. Você acha que grande parte dos problemas tem causas impossíveis de ser
identificadas? S N

10.Mesmo que se trate de trabalhos futuros, você gosta de tomar decisões sobre
eles o quanto antes? S N

11. Mesmo que você trabalhe com afinco, sempre surgem novos problemas
aparentemente sem solução em seu trabalho? S N

12. Normalmente você trabalha em equipe para resolver problemas em seu
departamento ou setor de trabalho? S N

13. Ao tomar uma decisão, você se baseia exclusivamente em números e fatos,
deixando de lado os aspectos comportamentais envolvidos? S N

14. Uma vez tomada a decisão (em grupo ou não), você assume sozinho o risco da decisão perante a diretoria da empresa? S N

15) Você sabe quando tomar uma decisão e quando adiá-la? S N

16. No seu dia-a-dia sempre há muitas coisas urgentes a serem feitas? S N

17. Você sabe como aplicar a técnica do brainstorming para uma decisão em
grupo? S N

18. Quando eventualmente surgem dois problemas simultaneamente, você fica
sem saber qual deles atacar primeiro? S N

19. De um modo geral você acha fácil tomar decisões? S N

20. Você só toma decisões quando a possibilidade de erro é mínima? S N

Faça Sua Avaliação
Conte pontos apenas para as seguintes respostas:

Marque um ponto para cada resposta SIM dadas às seguintes questões: 1, 4, 6, 10,
12, 14, 15, 17, 19.

Marque um ponto para cada resposta NÃO dadas às seguintes questões: 2, 3, 5, 7,
8, 9, 11,13, 16, 18, 20.

TOTAL DE PONTOS:

De 18 a 20 pontos. Você sabe tomar decisões e como atingir resultados ao
implantá-las. Demonstra segurança e confiança na hora de tomar decisões.

De 15 a 17 pontos. Você geralmente sabe tomar boas decisões e, na maioria das
vezes, toma a decisão mais adequada. No entanto, algumas vezes claudica na
hora de decidir, o que ocasionalmente pode deixá-lo vulnerável.

De 12 a 14 pontos. Você nem sempre se sente à vontade ao tomar decisões,
pois, embora acerte muitas vezes, também erra em várias ocasiões, o que
provavelmente o deixa inseguro. Esteja atento para que esta situação não piore.

Abaixo de 12 pontos. Você tem grandes dificuldades ao tomar decisões. Estude empreendedorismo com atenção! Pode se que lhe falte uma metodologia de tomada de decisão, ou talvez lhe falte o senso de prioridade ou de urgência, ou mesmo a força para assumir o risco de uma decisão. Seja qual for a causa, o problema merece atenção e deve ser tratado sem demora. Veja as sugestões dadas em seguida. Elas lhe serão de muita ajuda.

 

ARTIGO

Microcrédito – Empurrão bom e barato
Pequenos empreendedores da favela de Heliópolis vêem no microcrédito a chance de expandir seus negócios
 

Célia Chaim

Fazendeiro, Gigante, Nenê, Creche, Irmão, Popó, Cosme e Damião são alguns dos 38 hóspedes que moram na Pensão Familiar que a mineira Jaqueline Muniz, 40 anos, três filhos, mantém na favela Heliópolis, uma das mais antigas e mais carentes de São Paulo, um labirinto de construções  de todos os tipos que abriga mais de 50 mil moradores, muitas histórias de violência e de exclusão social. A pensão de Jaqueline sempre foi bem. Mas vai melhor agora que ela conseguiu ser uma das primeiras clientes da Real Microcrédito, empresa criada pelo Banco Real, que pertence ao holandês ABN Amro Bank, em parceria com a organização não-governamental americana Acción International, especializada em microcrédito. O início das operações da nova empresa foi na última semana de agosto de 2002. Jaqueline emprestou R$ 1.500 para pagar em dez meses, com juros de 3,5% ao mês (a taxa média dos bancos é de 20%), e expandir a venda de  “quentinhas” (feitas por Tiazinha, a cozinheira da Pensão Familiar e dona de muitos dos segredos que rolam por ali). Assim que acabarde pagar, vai pedir outro crédito e expandir a pensão.

Amélia – Jaqueline tem placa de vagas na porta, mas dispensa novos hóspedes todos os dias porque não tem mais onde colocar beliches. Ela não tem nada da Amélia da música de Mário Lago, mas é uma mulher de verdade. Lava as roupas de todos esses marmanjos, administra a pensão com mão de ferro (“Eu mando e eles têm que obedecer, não pode assistir tevê depois da meia-noite, chegar bêbado, trazer mulher, fazer sujeira, puxar briga, falar palavrão, senão eu ponho para fora”, diz), faz as compras, ajuda a vizinhança, cuida dos filhos (um deles, Lucas, de três anos, teve meningite aos seis dias de vida e ficou deficiente). E está feliz da vida com a perspectiva de fazer crescer seus negócios. A pensão (onde vive com os filhos) tem 15 cômodos, incluindo uma pequena cozinha e seis banheiros coletivos, e ela quer acrescentar mais dois, o que significa mais oito pensionistas, quatro em cada quarto, dois em cada beliche. Pela “dormida”, como ela diz, o preço é R$ 80 por mês, mas pode chegar a R$ 200 se o hóspede quiser serviço completo, roupa lavada e duas refeições por dia. Ela pensa também em utilizar o microcrédito para abrir um bar “mais pra frente”.

O objetivo do Real é ampliar os micronegócios com microfinanciamentos. “Como agentes de desenvolvimento e conscientes de nosso papel de cidadãos corporativos, nosso objetivo não é fazer caridade; queremos fazer da Real Microcrédito uma empresa sustentável, oferecendo crédito e serviços em condições adequadas para um segmento específico: o dos microempreendedores tanto do setor formal como informal”, diz Flávio Weizenmann, vice-presidente sênior do Banco Real e gerente-geral do projeto. É um mercado monumental: no Brasil, 75% da população economicamente ativa não tem nem sequer talão de cheque ou cartão eletrônico, uma multidão estimada pela Federação Brasileira dos Bancos (Febraban). São as chamadas vítimas da exclusão bancária.

 Leitura Complementar –  06/09/2005 – Cooperativismo de Crédito – Uma alternativa para o Microempreendedor
Cooperativas de Crédito são Instituições Financeiras, constituídas como sociedades de pessoas, com natureza jurídica próprias, de natureza civil, sem fins lucrativos e não sujeita a falência, com o objetivo de propiciar crédito e prestar serviços a seus associados. Se diferem dos Bancos, pois enquanto nos bancos não passamos de simples clientes, nas Cooperativas de Crédito somos os donos, sendo que no banco os lucros pertence ao banqueiro, enquanto que nas Cooperativas, as sobras são divididas entre seus associados.
O estado do Rio Grande do Sul é um estado pioneiro em cooperativismo de crédito. A primeira Cooperativa de Crédito brasileira, foi constituída em 28 de Dezembro de 1902 no Município de Nova Petrópolis (RS), que está ativa até hoje. Em 1912, foi fundada em Porto Alegre a primeira Cooperativa Central a operar com crédito no Brasil, a União das Cooperativas Riograndense de Responsabilidade Ltda e com a LEI 5.764 no atual regime jurídico das sociedades cooperativas, foi fundada em 1.980 a Cooperativa Central de Crédito do Rio Grande do Sul, com sede em Porto Alegre, a mais antiga das atuais cooperativas centrais de crédito, autorizada a funcionar em 20 de Fevereiro de 1981.
Desta forma, a cooperativa de crédito, surge como uma alternativa as altas taxas de juros que o mercado disponibiliza, podendo gerar negócios mais rentáveis e produtivos com a diminuição dos custos financeiros, por que na verdade, o microempreendedor será dono de um banco, ou seja, sua própria cooperativa de crédito.
Fonte: Adaptação Cartilha do Banco Central sobre Cooperativas de Crédito – História da evolução normativa no Brasil de Marcos Antonio Henriques Pinheiro – http://www.aemp.com.br

Parte 2  Perfil do Empreendedor

O EMPREENDEDOR QUE EXISTE EM VOCÊ[4]

     Quem são os empreendedores? São eles mais audaciosos, sagazes, famintos do que os demais? Gênios malucos? Apostadores? O que faz com que eles coloquem seus talentos à prova o tempo todo? E são eles realmente diferentes dos tipos de pessoas que se tornam bons administradores?

Mitos sobre Empreendedores 

Mito 1Empreendedores não são feitos, nascem.

Realidade – A capacidade criativa de identificar e aproveitar uma oportunidade vem depois de 10 anos de experiência que conduz a um reconhecimento de padrões. O empreendedor é feito através da acumulação das habilidades, know-how, experiência e contatos em um período de anos 

Mito 2 – Qualquer um pode começar um negócio

Realidade – Os empreendedores que reconhecem a diferença entre idéia e oportunidade e pensam grande o suficiente, têm maiores chances de sucesso. A parte mais fácil é começar. Difícil é sobreviver. Talvez somente 1 entre 10 a 20 novas empresas que sobrevivem 5 anos ou mais, conseguem obter ganhos de capital.

Mito 3 – Empreendedores são jogadores

Realidade – Empreendedores de sucesso assumem riscos calculados, minimizam riscos, tentam influenciar a sorte.

Mito 4 – Empreendedores querem o espetáculo só para si

Realidade – O empreendedor individual geralmente ganha a vida. É difícil ter um negócio de alto potencial sozinho. Os empreendedores de sucesso constróem uma equipe. Acham que 100% de nada é nada. Eles trabalham para aumentar o bolo, ao invés de tirar a maior parte dele.

Mito 5 – Empreendedores são os seus próprios chefes e completamente independentes.

Realidade – Está longe de ser independente e serve muitos senhores (sócios, investidores, clientes, fornecedores, empregados, credores, família).

Mito 6 – Empreendedores trabalham mais tempo e mais duro do que gerentes em grandes empresas.

Realidade – Não há evidências nas pesquisas, cujos resultados às vezes dizem que sim, às vezes que não.

Mito 7 – Empreendedores experimentam grande stress e pagam alto preço

Realidade – É verdade, mas não mais que em outras profissões. Mas eles acham o seu trabalho mais gratificante. São mais ricos e não querem aposentar-se ( Os empreendedores preferem não aposentar-se em uma razão de 3 por 1 com os empregados)

Mito 8 – Começar um negócio é arriscado e freqüentemente acaba em falência.

Realidade – Os empreendedores talentosos e experientes (que sabem identificar e agarrar oportunidades e atrair os recursos financeiros e outros) freqüentemente alcançam o sucesso. Além disso, a empresa entra em falência, mas o empreendedor não. A falência é, muitas vezes, o fogo que tempera o aço da experiência de aprendizado do empreendedor.

Mito 9 – O dinheiro é o mais importante ingrediente para começar-se o negócio.

Realidade – Se as outras partes e talentos existirem, o dinheiro virá. Não quer dizer que se o empreendedor tem dinheiro vá ter sucesso. O dinheiro é um dos ingredientes menos importantes. É, para o empreendedor, o que o pincel e a tinta são para o pintor: ferramenta inerte que, nas mãos certas, podem criar maravilhas. Mesmo depois de ter feito alguns milhões de dólares, um empreendedor irá trabalhar incessantemente em uma nova visão para construir outra empresa.

Mito 10 – Empreendedores devem ser novos e com energia

Realidade – Idade não é barreira. A idade média de empreendedores de sucesso (Higher potential business) é perto dos 35, mas há numerosos exemplos de empreendedores de 60 anos de idade. O que é importante: know-how, experiência e relações.

Mito 11 – Empreendedores são motivados pela busca do todo poderoso dólar.

Realidade – Empreendedores de sucesso buscam construir empresas onde possam realizar ganhos de capital a longo prazo. Não procuram satisfação imediata de grandes salários e aparência. Buscam realização pessoal, controle dos seus próprios destinos e realização dos seus sonhos. Dinheiro é visto como uma ferramenta.

Mito 12 – Empreendedores buscam poder e controle sobre terceiros.

Realidade – O poder é antes um subproduto do que uma força motivadora. O empreendedor busca responsabilidade, realização e resultados.

Mito 13 – Se o empreendedor é talentoso, o sucesso vai acontecer em um ou dois anos.

Realidade – Raramente um negócio tem solidez em menos de 3 ou 4 anos. Máxima entre os capitalistas de risco: “o limão amadurece em 2,5 anos, mas as pérolas levam 7 ou 8”.

Mito 14 – Qualquer empreendedor com uma boa idéia pode levantar capital.

Realidade – Nos USA somente 1 a 3 em cada 100 conseguem capital. 

Mito 15 – Se um empreendedor tem capital inicial suficiente, não pode perder a chance. 

Realidade – O oposto é freqüentemente verdade, isto é, muito dinheiro no princípio cria euforia e a “síndrome de criança estragada”.

Características Gerais do Empreendedorismo no Brasil

Estudos indicam que:

  • 90% ou mais dos fundadores começaram suas empresas no mesmo mercado, tecnologia e ramo que eles trabalhavam;
  • Fundadores têm 8 a 10 anos de experiência;
  • Têm boa formação;
  • Têm larga experiência em produtos/mercados em áreas funcionais;
  • Fundam empresas quando tem entre 30 e 40 anos;
  • Têm alto grau de satisfação.

– 4 qualidades, necessárias mas insuficientes, encontradas entre todos os empreendedores de sucesso (segundo pesquisas do professor canadense Louis Jacques Filion, Ph. D., da Universidade de Quebec à Trois Rivières),

a)      1. “prisma de visão” de mundo cristalino, capaz de “enxergar o ovo de Colombo” ;

b)      2. excepcional capacidade na canalização de energia para alcançar metas ;

c)      3. qualidade dos relacionamentos;

d)      4. liderança.

4 C’s para sucesso de uma empresa:

a)      conceitos

b)      competência

c)      conexões

d)      capital

10 lembretes do Peter Drucker

1. Na administração estratégica, a eficiência é importante, mas a eficácia é vital.

2. Defender o ontem, isto é, não inovar, é mais arriscado do que fazer o amanhã.

3. Deve-se aprender a ver as mudanças sociais, tecnológicas, econômicas e demográficas

como oportunidades e não como ameaças.

4. Os empreendedores mais bem sucedidos que conheci sempre foram homens e mulheres

humildes, que tinham consciência de que o sucesso de hoje pode ser o fracasso de amanhã

e vice-versa.

5. Inovação é trabalho. Ações sistemáticas, deliberadas e disciplinadas são o que realmente

conduzem uma empresa ao progresso.

6. Nunca misture unidades administrativas a unidades empreendedoras.

7. A pesquisa de marketing é um instrumento que pode ser utilizado para descobrir o que os clientes compram, como compram e assim por diante.

8. A simplicidade tende ao desenvolvimento, a complexidade à desintegração.

9. O judô empreendedor sempre se concentra no mercado e é dirigido pelo mercado

10. Aqueles que sobrevivem, tendem a evoluir.

Dez Mandamentos do Empreendedor Bem Sucedido

Pesquisas feitas com empresários bem-sucedidos identificaram qualidades comuns a todos eles. Dez itens que revelam a personalidade de homens e mulheres que foram a luta e obtiveram seu lugar no mercado.

1. Assumir riscos

Esta é a primeira e uma da maiores qualidades do verdadeiro empreendedor. Arriscar conscientemente é ter coragem de enfrentar desafios, de tentar um novo empreedimento, de buscar, pos si só, os melhores caminhos, é ter autodeterminação. Os riscos fazem parte de qualquer atividade e é preciso saber lidar com eles.


 

2. Identificar oportunidades

Ficar atento e perceber, no momento certo, as oportunidades que o mercado oferece e reunir as condições propícias para a realização de um bom negócio é outra marca importante do empresário bem-sucedido. Ele é um indivíduo curioso e atento a informações, pois sabe que suas chances melhoram quando seu conhecimento aumenta.


 

3. Conhecimento

Quanto maior for o domíno de um empresário sobre um ramo de negócio, maior é sua chance de êxito. Esse conhecimento pode vir da experiência prática, de informações obtidas em publicações especializadas , em centros de ensino, ou mesmo de “dicas” de pessoas que montaram empreendimentos semelhantes.


 

4. Organização

Ter capacidade de utilizar recursos humanos, materiais – financeiros e tecnológicos – de forma racional. Resumindo: ter senso de organização. É bom não esquecer, que na maioria das vezes, a desorganização – pricipalmente no início do empreendimento – compromete seu funcionamento e desempenho.


 

5. Tomar decisões

O sucesso de um empreendimento, muitas vezes, está relacionado com a capacidade de decidr corretamente. Tomar decisões acertadas é um processo que exige o levantamento de informações, análise fria da situação, avaliação das alternativas e escolha da solução mais adequada. O verdadeiro empreendedor é capaz de tomar decisões corretas, na hora certa.


 

6. Liderança

Liderar é saber definir objetivos, orientar tarefas, combinar métodos, estimular as pessoas no rumo das metas traçadas e favorecer relações equilibradas dentro da equipe de trabalho, em torno do empreendimento. Dentro e fora da empresa, o homem de negócios faz contatos. Seja com clientes, fornecedores, empregados. Assim, a liderança tem que ser uma qualidade sempre presente.


 

7. Dinamismo

Um emprendedor de sucesso nunca se acomoda, para não perder a capacidade de fazer com que simples idéias se concretizem em negócios efetivos. Manter-se sempre dinâmico e cultivar um certo inconformismo diante da rotina é um de seus lemas preferidos.


 

8. Independência

Determinar seus próprios passos, abrir seus próprios caminhos, ser seu próprio patrão, enfim, buscar a independência é meta importante na busca do sucesso. O empreendedor deve ser livre, evitando protecionismos que, mais tarde, possam se tornar obstáculos aos negócios. Só assim surge a força necessária para fazer valer seus direitos de cidadão-empresário.


 

9. Otimismo

Esta é uma característica das pessoas que enxergam o sucesso, em vez de imaginar o fracasso. Capaz de enfrentar obstáculos, o empresário de sucesso sabe olhar além e acima das dificuldades.


 

10. Tino empresarial

O que muita gente acredita ser um “sexto sentido”, intuição, faro empresarial, típicos de gente bem sucedida nos negócios é, na verdade, na mioria das vezes, a soma de todas as qualidades descritas aqui. Se o empreendedor reúne a maior parte dessas características terá grandes chances de ter êxito. Quem quer se estabelecer por conta própria no mercado brasileiro e, principalmente, alçar vôos mais altos, na conquista do mercado externo, deve saber que clientes, fornecedores e mesmo concorrentes só respeitam os que se mostram à altura do desafio.


 

O que muda na vida de quem passa de empregado para empreendedor?[5]

  • Horas trabalhadas
  • Insegurança quanto à renda mensal
  • Mudança nas relações familiares
  • Maior responsabilidade
  • As coisa param em mim. Tenho que tomar uma decisão
  • Dirigir pessoas
  • Lidar com ampla rede de pessoas. Gerenciar interdependência com fornecedores, clientes, etc.
  • Lidar com a incerteza diária
  • Novo estilo de vida
  • Ego está vinculado ao negócio
  • O status social está vinculado ao negócio

4 características importantes:

Comportamento empreendedor

habilidades requeridas em termos de know why (atitudes, motivação, valores), know how (conhecimento), know who (relações), know when (oportunidade), know what (o negócio)

Criatividade

A criatividade compreende o ciclo cujas etapas são a descoberta, a invenção, a inovação, a melhoria e o processo de mudanças .

Capacidade de identificação, análise e aproveitamento de oportunidades.

A busca e administração de recursos: o “Plano de Negócios”

Parte 3 Das Vantagens Competitivas

A GESTÃO DE SERES HUMANOS COMO DIFERENCIAL COMPETITIVO 

Sem dúvida, que a tecnologia tem uma grande contribuição para o atingimento das Vantagens Competitivas, mas o verdadeiro diferencial competitivo das organizações globais está na Gestão de Seres Humanos.

Somente o ser humano tem as características demandadas pelas organizações para se tornarem competitivas. Fatores como, criatividade, iniciativa, inovação, entendimento das necessidades dos clientes, etc, são fatores inerentes ao ser humano.

As máquinas trabalham muitas vezes melhor do que qualquer homem poderia trabalhar, mas não pensam e não criam.

Pensar, Criar e Inovar significa reformular os processos, os valores e a cultura com que as organizações se construíram e que agora precisam ser revistos, para dar uma nova dinâmica empresarial.

Sendo o ser humano o único ser a possuir essa capacidade, a competência no seu gerenciamento é fundamental para a busca da transformação permanente das organizações.

Nas organizações competitivas, o ser humano deixa de ser visto como “Mão-de-Obra” e passa a ser entendido e tratado de forma global, com suas emoções, sentimentos, valores e crenças.

Tratar os seres humanos de forma global é, não só complexo, mas desafiador para aqueles gerentes que estavam acostumados a gerenciá-los dentro da cultura do “Manda quem pode e obedece quem tem juízo”.

A questão de seres humanos só será um diferencial competitivo quando as organizações, através de seus líderes, conseguirem potencializar o capital humano existente.

Para isso, é imprescindível que se entenda que as ferramentas de gestão de seres humanos, não são e não serão as principais responsáveis pelo aproveitamento e desenvolvimento do potencial humano das organizações, pois a elas deverão ser agregados comportamentos e atitudes gerenciais que criem condições do ser humano colocar todas as suas potencialidades em prol do negócio.

Existem por aí diversas organizações que tem excelentes ferramentas de gestão de seres humanos (Plano de Cargos e Salários, Avaliação de Desempenho, Planos de Carreira e Sucessão, Políticas de Remuneração Benefícios, etc) e que não conseguem aproveitar o potencial humano nelas existentes.

Por outro lado, existem organizações que não tem essas ferramentas sofisticadas e tem um ambiente altamente estimulador ao aproveitamento do potencial humano.

O diferencial competitivo da gestão de seres humanos está exatamente na competência da organização em adequar as ferramentas de gestão de pessoas a um ambiente organizacional sadio de participação e comprometimento de forma que a criatividade, a iniciativa, a inovação a capacidade de aceitar desafios e assumir riscos, possam ser potencializadas.

A globalização da economia a abertura do mercado brasileiro à concorrência externa e, mesmo a própria estabilidade econômica – a fase dos lucros inflacionários – tem obrigado as organizações a melhorarem a sua performance, sob pena de sucumbirem aos novos tempos.

Observa-se atualmente, um busca incessante, por parte das organizações brasileiras, de modelos de gestão que lhes assegurem qualidade, produtividade e competitividade. Essas organizações têm procurado inspiração, para seus propósitos, nos chamados gurus da administração, na sua maioria renomados especialistas e autores internacionais.

Cada guru da administração tem a sua própria receita, que engloba a sua visão de mundo e prescreve a formação que a organização deve adotar, para alcançar o êxito. O grande desafio, para asorganizações, reside no fato de que o funcionamento efetivo dos modelos de gestão preconizados pelos especialistas internacionais depende, fundamentalmente, da adequação desses modelos à realidade de cada organização. Todos eles advogam o fim dos modelos de gestão tradicionais, inspirados em organizações fabris, e passam a visualizar as empresas como basicamente prestadoras de serviços internos (conceito de cliente interno, ou seja, cada setor presta serviço a outros) e externos.

A organização de serviços, contudo, depende fundamentalmente do nível de desempenho dos seus seres humanos, em escala e em intensidade muito maior que a tradicional organização fabril, cada vez mais automatizada. Na área de serviços, todos os colaboradores – do porteiro ao presidente – tem de estar comprometidos com a organização. A organização moderna tem de cultivar uma gestão de seres humanos que lhe propicie uma autêntica vantagem competitiva.

MODELO DE PRÁTICAS DE MUDANÇAS TRANSFORMADORAS

1. PRÁTICAS E COMPORTAMENTO DE LIDERANÇA

1.1-DESAFIAR O PROCESSO

  • Buscando Oportunidades:
    o Confrontar e mudar o “status quo”
    “A liderança requer mudanças na maneira usual de se realizar negócios”.
  • Experimentando e arriscando.
    o Aprender com os erros e os sucessos.
    “Quando as pessoas não cometem erros é um indício de que elas não estão se esforçando e se desenvolvendo”.
  • Desafiar o Processo
  • CLASSIFICAÇÃO DE DESAFIAR
    · CLASSE 1: Os que eu posso fazer agora.
    · CLASSE 2: Os que eu posso influenciar agora.
    · CLASSE 3: Os que eu não posso fazer nada a respeito agora.
  • Autonomia e Riscos
  • · É justo para o cliente?
    · É justo para a nossa instituição?
    · É ético e legal, compromete a credibilidade?
    · É consistente com os valores de minha instituição?
  • INSPIRAR UMA VISÃO COMPARTILHADA
  • Tendo uma visão voltada para o futuro:
    o Imaginar cenários ideais.
    “O papel da liderança é desenvolver uma visão”.
  • Conquistar o apoio dos outros:
    o Atrair pessoas para propósitos comuns.
    “O líder deve descobrir uma forma de comunicar a visão, que seja atraente e motivadora para os membros da organização”.

1.2.1. Visão

  • É uma imagem mental de um estado futuro, possível e desejável, desenvolvida por alguém.

Esta imagem pode ser tão vaga como um sonho ou tão precisa quanto o estabelecimento de uma meta

Uma visão é um alvo.

1.2.2. Elementos Chave de uma Visão

  • Mobilizar sentimentos e emoções
  • Atender necessidades e expectativas
  • Definir o que pretendemos atingir
  • Representar algo que vale a pena buscar
  • Dar significado ao trabalho das pessoas
  • Ser simples
  • Ser um documento “VIVO” que pode ser modificado a qualquer momento
  • Constituir um ponto de partida para crescentes níveis de especificação
  • Basear-se em duas necessidades humanas básicas: Motivação e Qualidade.

1.3. CAPACITAR OS OUTROS A AGIR

· Estimulando a colaboração:
o Fornecer o trabalho em equipe.
“Metas cooperativas estabelecidas logo no início nos capacitam a enfrentar desentendimentos à medida que forem surgindo”.
Com isso cria-se um clima de confiança .

· Fortalecer as pessoas:
o Compartilhando poder e informação.
“Se você deseja um ano de prosperidade, cultive grãos.
Se você deseja dez anos de prosperidade, cultive árvores.
Se você deseja cem anos de prosperidade, cultive pessoas”.

1.3.1. CAPACITAR OS OUTROS A AGIR
COOPERAÇÃO X COMPETIÇÃO

· “As metas cooperativas surgem quando as pessoas possuem um sentimento de propriedade de responsabilidade”.
· “Distorção e/ou retenção de informações é um sinal evidente de competição”.

1.3.2. CAPACITAR OS OUTROS A AGIR CONFIE… SEJA O PRIMEIRO

· “A estratégia vencedora para incentivar a colaboração é tornar a iniciativa de colaborar e, em seguida, praticar a reciprocidade”.
· “Você quer alguém faça alguma coisa por você? Faça alguma coisa por ela?”.
· “A primeira jogada sempre envolve risco”.

1.4. MODELAR O CAMINHO

· Dando o exemplo:
o Liderar fazendo.
“Você só poderá liderar os outros para onde você está disposto a ir”. · Planejando as pequenas vitórias: o Criar o compromisso para a ação.
“O planejamento favorece o sucesso. Nós dividimos o projeto em etapas para melhor gerenciá-lo”.

1.5. ENCORAJAR AS EMOÇÕES

· Reconhecer as contribuições:
o Relacionar as recompensas ao desempenho.
“Se você não demonstrar reconhecimento aos membros de sua equipe eles deixarão de se interessar por ela, e com isso seus membros e ela poderão ficar fora do mercado”.

· Comemorar as conquistas:
o Valorizar as vitórias.
“Quando você der um prêmio a alguém, seja criativo… Faça-o em meio a uma festa”.

1.5.1. AGRADEÇA E ELOGIE

“ELOGIO é como champagne…

É melhor quando ainda está borbulhando !”.

1.5.2. SEJA UM TORCEDOR

DESAFIO: CAPACIDADE DE LIDERANÇA (Um Mini Estudo de Caso)

Neste desafio, você vai assumir o papel de GESTOR  de  CALL CENTER, tomar decisões e receber feedback sobre suas escolhas.  Procure responder de acordo com o nível de conhecimento. Ao final veremos a conclusão das melhores decisões tomadas.

SIMULAÇÃO DE CENÁRIO

Maria Alice, ao assumir a gerência de call center da empresa Foxtel está preocupada: o índice de ligações abandonadas pelos clientes na fila de espera aumentou muito em relação à média de meses anteriores. Além disso, ela recebeu uma informação da diretoria que os Clientes estão reclamando da dificuldade em falar com o Call Center, principalmente em determinados horários. Ela decide formar uma força-tarefa para investigar o problema e encontrar maneiras de melhorar o atendimento.

Maria Alice acredita fortemente no poder que as equipes têm de motivar os colaboradores. E sabe que para reunir uma equipe de alta qualidade terá de recrutar pessoas certas para esta força-tarefa.

Desta forma resolve criar uma equipe multidisciplinar. Ela decide que a força-tarefa deverá ter duas pessoas da área de tecnologia, dois técnicos da área de tráfego e mais dois supervisores do atendimento.

O QUE VOCÊ FARIA COMO GESTOR…?

1)      Como Maria Alice deve selecionar os profissionais para fazer parte da força-tarefa?

a)      Tentar achar pessoas que tenham experiências bem-sucedidas em trabalhos anteriores com equipes de alto nível.

b)      Selecionar pessoas que tenham em comum habilidades funcionais e interpessoais críticas, bem como talento para a solução de problemas relacionados ao dimensionamento da operação e a tomada de decisão.

c)      Descrever os desafios e as metas que deverão ser alcançadas. Em seguida, comunica-las ao diretor e ao gerente de tecnologia, para que juntos, decidam quais são os integrantes potenciais da força-tarefa.

Maria Alice, dessa forma, reuniu com 06 profissionais com um mix de talentos interpessoais e funcionais. Há duas pessoas nesta equipe, Solange – supervisora de Atendimento e João Paulo – analista de sistemas e que se reporta ao gerente de Tecnologia, ambos com estilos bem diferentes e que, geralmente, tendem a não concordar um com outro. Ambos têm personalidades fortes e são obstinados.

Maria Alice sabe disso e já conversou com os dois individualmente, pois não gostaria que as diferenças entre eles afetem a força-tarefa. Além do que Solange foi sua indicação e João Paulo a do gerente de tecnologia.

O trabalho começa a ganhar velocidade quando, de repente, paralisou, pois Solange e João Paulo discutiram quanto ao tipo de estratégia a ser usada para dimensionar a equipe.

A tensão entre os dois começou a desgastar o moral do grupo. A preocupação de Maria Alice era que a equipe não fosse capaz de se manter focada em sua meta original e resolver o problema de dimensionamento.

2)      Qual a melhor maneira de Maria Alice ajudar a equipe a não ficar imobilizada com esta discussão?

a)      fazer uma reunião e insistir para que cada um identifique abertamente todos os comportamentos problemáticos dos integrantes da equipe.

b)      Tirar Solange e João Paulo da equipe para evitar um prejuízo maior ao moral e para que a equipe retomem seu foco.

c)      Conversar com seu diretor e com o gerente de tecnologia que ajudaram a selecionar o grupo.

Solange e João Paulo poderão contribuir com sugestões valiosas. Depois de tomadas as medidas para o gerenciamento de conflitos, a força-tarefa volta a ser produtiva.

Agora a performance da equipe de atendimento está em 92%, ou seja, a cada 60 minutos, os atendentes perdem em torno de 5 minutos (totalizando todos os atendimentos em 1 hora).

Solange, supervisora de atendimento, defende a tese de que esta performance está alta demais, e que a equipe está trabalhando acima do limite ideal que seria de 85%. Deseja que novos operadores sejam contratados.

João Paulo acredita que a equipe deve trabalhar em 100%, assim será realmente produtiva. Não é necessário contratar novos operadores.

A equipe se divide novamente. Três pessoas concordam com Solange e outras três com João Paulo. Maria Alice é chamada.

3)      Qual deve ser o comportamento de Maria Alice?

a)      Maria Alice sabe que Solange está correta. Sendo assim, demonstra para a equipe que os operadores trabalhando em um patamar acima de 85% podem apresentar problemas relacionados ao estresse.

b)      Maria Alice sabe que João Paulo está correto. Sendo assim, solicita a força-tarefa que consiga mecanismos, idéias, maneiras de aumentar o índice para 100%.

c)      Maria Alice prefere não opinar, pois se concordar com qualquer um deles poderá criar problemas políticos e aumentar a tensão entre os dois.

Liderando estes desafios, Maria Alice demonstrou valor ao trabalho em equipe. Graças à sua bem-sucedida força-tarefa, os índices de abandono na fila de espera voltaram ao patamar desejado pela empresa (97% das ligações atendidas em até 20 segundos).

Além disso, os membros de sua força-tarefa aprenderam novas habilidades funcionais e interpessoais. Essas habilidades vão fazer deles colaboradores valiosos, à medida que continuarem trabalhando em projetos, seja na mesma equipe ou, futuramente, em um novo desafio.

4)      Qual das opções abaixo representa os passos para liderar uma equipe com sucesso?

a)      Lidere sua equipe de acordo com a cultura de sua empresa; dê poderes aos integrantes de sua equipe para validar as metas a serem atingidas, desenvolva em sua equipe o hábito de consultá-lo nos momentos de indecisões; faça com que a equipe trabalhe focada nas metas estabelecidas.

b)      Lidere sua equipe com um propósito claro definido; dê poderes aos integrantes de sua equipe para que possam participar da definição das metas a serem atingidas (elaborar + validar); desenvolva em sua equipe o hábito de sempre chegar ao consenso; faça com que sua equipe trabalhe focada nas metas estabelecidas.

5)      Qual destas opções completa a frase com mais precisão: “Ser o Líder de uma Equipe é como ser……….”.

a)      Um treinador. Você ajuda e apóia os integrantes da equipe para que eles alcancem o melhor desempenho possível.

b)      Um juiz. Sua preocupação é garantir que as tarefas da equipe sejam cumpridas de acordo com as regras, o cronograma e dentro do objetivo.

c)      Um jogador de futebol de meio-campo. Você carrega a bola, mas precisa da equipe para trabalhar com você.

Exercício sobre Processo Visionário e Relações

ANÁLISE SOBRE A  SOCIEDADE DO FUTURO

Como diz o velho provérbio chinês: “Se não  pensamos no futuro, se não se fazemos planos, se não mudamos  a direção, temos boas chances de chegarmos  no lugar onde estamos  agora”.

Este exercício visionário sugerido consiste em identificar agora aquilo que nos cremos que será a sociedade de amanhã, definido como os próximo 10 anos, é um debate e uma reflexão a respeito daquilo que mais conhecemos ou o que nos  interessam mais de perto.

Responda:

1)   Será a sociedade do ser ou a sociedade do ter? O que as pessoas possuirão? Qual será o papel das religiões, das idéias, do pensamento social?

2)   Como o trabalho será organizado : vamos seguir a tendência dos países mais desenvolvidos onde existem cada vez mais pequenas empresas e trabalhadores autônomos?

3)   Qual será o papel do lazer? O que as pessoas farão como lazer?

4)   Qual será a natureza da mídias: televisão, rádio, cinema, jornal, livros, redes de computador?

5)   Quais serão os conteúdos veiculados pelas mídias? Quais os tipos de filmes, de programas de televisão?

6)   A rapidez do ritmo de mudanças vai continuar, diminuir ou acelerar-se? Quais são as mudanças às quais deverá adaptar-se uma pessoa habituada nos tempos atuais?

7)   Qual será a situação política do planeta? Viverá em paz total ou ainda haverá guerras?

8)   Qual será o papel da informática, dos computadores e dos robôs na vida das pessoas?

9)   Haverá ainda conflitos raciais ou as raças estarão em via de integração?

 

Empreendedorismo corporativo
Um problema grave na empresa pode servir como estopim para a revisão de paradigmas e pressupostos que levam a busca de novos conceitos, aumentando a competitividade e a eficácia
Por Marcos Hashimoto (EXAME)
1) Inovar não é o mesmo que empreender. Este ponto é importantíssimo e o artigo, assinado por David Cohen, deixa isso bem claro. Uma boa idéia por si só não se transforma em resultado sem um estudo de viabilidade, um planejamento de implementação, investimentos, ajustes e acompanhamento. O sucesso está diretamente relacionado com a eficácia das ações. Abandonemos a idéia de que a indefectível ‘caixinha de sugestões’ é uma iniciativa empreendedora.
2) O efeito do choque. Exceto quando o empresário ou executivo possui ele próprio um contagiante espírito empreendedor, no qual acredita e busca disseminar em toda a organização, os demais casos de empresas intra-empreendedoras retratam o nascimento da cultura empreendedora a partir de uma situação de crise. Muitas vezes um problema grave da organização serve como estopim para a revisão de paradigmas e pressupostos que levam a um processo de ruptura e busca de novos conceitos aumentar a competitividade e a eficácia. Mais uma vez, o valor do esforço pela necessidade de sobreviver.
3) O foco nas pessoas. De fato, o grau de empreendedorismo existente nas empresas hoje se deve muito mais ao incentivo e apoio proporcionados pela empresa do que a quantidade de empreendedores que ela possui em seus quadros. Quando vemos as áreas de RH (ou Gestão de Pessoas) alçando o mesmo status estratégico que obtiveram os diretores de TI há 10 anos, percebemos que as empresas estão descobrindo que inovação é gerada por gente e não por tecnologia. Iniciativas que promovem o empowerment, equipes auto-geridas, liderança situacional, descentralização, remuneração variável entre outras, são, na verdade, iniciativas que promovem o empreendedorismo interno.
4) O empreendedor corporativo. ‘Empresários parceiros’ na Odebrecht, o ‘dono do negócio’ na Algar, ‘os funcionários que escolhem os projetos’ na Credicard, entre outros exemplos mostram o que é na verdade a diferença entre as tradicionais iniciativas de melhoria de gestão e o empreendedorismo corporativo. Dadas as condições apropriadas, o funcionário é responsável pelo projeto que criou, monta a sua equipe, obtém recursos, gerencia o projeto, testa a viabilidade, participa nos resultados, tudo como um verdadeiro empreendedor externo, porém, dentro da própria organização. Não só dar condições para isso, mas complementar a formação do empreendedor é o grande desafio de qualquer programa de intra-empreendedorismo.
5) Alinhamento com a estratégia. Alexandre Souza, diretor do IBIE fala rapidamente sobre alguns pontos-chave da metodologia. Um deles é a disseminação da estratégia a todos os funcionários. De nada adianta uma grande idéia se ela não está alinhada com a direção que a empresa escolheu para crescer. A melhor forma de forçar as pessoas a concentrar esforços em torno de uma direção ou estratégia estabelecida é através da comunicação livre, irrestrita, transparente e honesta entre a alta administração e o nível operacional. A Algar possui apenas três níveis hierárquicos e enfatiza a importância da transparência interna.
6) Cultura corporativa. Outra coisa que Souza menciona é o tratamento dado a pequenas iniciativas e a tolerância a erros. Permitir que as pessoas tenham a liberdade de conduzir iniciativas pessoais e não só ignorar os fracassos daí decorrentes mas incentivar o erro como processo de aprendizado não é fácil de se implementar em nenhuma empresa. Faz parte de uma cultura que é construída ou modificada ao longo do tempo. Muito do sucesso do intra-empreendedorismo está relacionado com a cultura da empresa. Assim, se você quiser transformar sua empresa num destes modelos do ranking prepare-se para começar uma longa jornada com fim imprevisível. A única certeza é que, como qualquer iniciativa empreendedora, os benefícios potenciais compensam os riscos e o investimento.

 

O EMPREENDEDOR NA EMPRESA – INTRAEMPREENDEDOR

Para conceituarmos o intraempreendedor é necessário considerar que, entende-se por empresa uma unidade socioeconômica que visa lucro através de produção e venda de bens e serviços.

As empresas  podem ser públicas ou privadas e ainda as organizações chamadas de terceiro setor ou as “ONG’s”.

Intraempreendedor é o individuo que está na situação de colaborador e nas suas atribuições promove inovações em um processo qualquer e a partir dessa ação dá continuidade em inovações e promove mudanças.

As ações deste profissional estão relacionadas com os seguintes aspectos:

  • Conhecimento do setor/segmento/ramo de atividade
  • Leitura ideal da empresa, sua missão e demais políticas desenvolvidas pela organização.
  • Obtenção de uma rede de informações e relacionamentos
  • Conhecimento dos canais de competência para contar/divulgar/debater idéias e normatizações.

DIFERENCIAIS SITUACIONAIS

I) Na empresa de um dono apenas.

Poder centralizado na figura de uma única pessoa. Todos os procedimentos passam pelo aval dele.

  • Expectativas. Os demais elementos de uma organização de um dono apenas apresentam a síndrome do empregado e esperam sempre as decisões partirem da figura patronal. Qualquer tentativa de empreender pode sofrer críticas e bloqueios de criatividade. Os canais de acesso dependem da forma de apresentar idéias e do momento de serem apresentadas pois há variação de humor todos os dias.
  • Administração confunde-se com a pessoa. Isso ocorre quando a pessoa é desorganizada ou movida pela tradição quando age. São traços de personalidade que o individuo carrega consigo e aplica na empresa em que é o dono.
  • Custo Brasil. Nosso país é sensível aos movimentos internacionais. Tanto de economia quanto de produção e consumo movem a economia e os mercados brasileiros. Dessa forma uma crise no exterior  altera o humor de nossas empresas. É preciso estar atento e não se deixar contaminar. Esses movimentos são especulativos e oportunistas.
  • Empresas pequenas e de um empreendedor a frente dos negócios implica na ausência de uma administração profissional constante. Não há lugar para pedir socorro e inovar nesse clima carece de habilidades ligadas a tenacidade e a perseverança.

II) NAS GRANDES CORPORAÇÕES

  • Encontramos administração profissional e demais recursos como legislação, suporte em sindicatos e federações de classe.
  • Todos os cargos são descritos e geralmente pressupõe funções vinculadas a uma chefia.
  • As organizações são hierarquizadas e controlam o fluxo de informações através de relatórios e dados estatísticos. É freqüente a confecção de gráficos e relatórios de análise e desempenho.
  • As empresas tem  missão definida e divulgada ao seu grupo de colaboradores. Em alguns casos encontramos uma cultura instalada. Quando um colaborador muda de empresa nota-se uma série de citações e até um saudosismo da empresa anterior.
  • A política da empresa fica explicita através de seus departamentos e pessoal do “staff”. Nesse detalhe vamos encontrar os departamentos parceiros e até áreas críticas onde o desempenho de um depende da eficácia do outro e vice-versa.

Orientações ao candidato intraempreendedor

Ciladas a evitar:

Ir além e não contar ao mundo – muitos profissionais trabalham com muita dedicação ao time que pertencem mas sua função não vista pelos demais. Trata-se de um trabalho importante que não aparece. É preciso se fazer notar, divulgar aos pares que fez e obter feedback. Se não for deste modo o profissional só aparece nos momentos das falhas. É o que chamo de síndrome do extintor. (ninguém se importa e na hora do incêndio ele não tem o direito de falhar e quando acontece todos dizem que não prestava).

Manter-se no “mínimo necessário” –  este é o conhecido “fazer o feijão com arroz. Embora necessário fazer o mínimo, torna-se dispensável o colaborar que dedica-se a este único tópico profissional. Em muitas áreas do serviço público tais ações são comuns por falta profissionalismo mas sobra “funcionalismo”. Há muitas razões para se explicar o fato e destaco uma delas: não se ousa para evitar conflitos.

Guardar as idéias para si – Nossa cultura tem a figura do chefe que tem medo do “sombra” e por conta desse fato não agimos. Neste caso resta-nos a re-ação. Esta ultima é muito cara em todos os sentidos. A ação é preventiva e custa pouco mas a reação é cara tem uma falsa impressão de cura e coloca-nos em posição inferiorizada.

CONSIDERAÇÕES FINAIS

Para ser intraempreendedor é preciso deixar o coração de lado e agir nos preceitos racionais. A empresa é sempre muito maior que nossas paixões ou amores. Por maior dedicação que tenhamos a empresa pode optar por fazer cortes ao diminuir custos. O cliente e os fornecedores precisam de nosso trabalho profissional. Sejamos afetivos no sentido de respeito e bons modos mas paixão por este ou aquele departamento não. Aposte suas fichas naquilo que tem de melhor. Divulgue essas idéias buscando “segundas” opiniões. Arrume energia pois muitos irão conspirar no sentido oposto. Não é uma guerra intencional mas uma cultura de quem deseja ser o melhor passa a ser estereotipado. Assim são chamados os CDF’s na escola e depois outros nomes na empresa.

Parte 4 Plano de Negócios

Roteiro – Plano de Negócios

Empresa Tal

1 Sumário Executivo

Este Plano de Negócio tem como objetivo apresentar o estudo da viabilidade para investimento de capital de risco na empresa ______.

– rápida descrição de produtos e serviços, ou explicação rápida da missão

– o que já existe (resumo)

– o que se precisa (resumo)

– potencial da empresa (resumo)

2  A Empresa

– razão social e nome fantasia

– marcas

2.1 Missão, objetivos e políticas

2.2 Metas e Visão

2.3 Estrutura Organizacional e Legal

– número de sócios e nomes

– responsabilidades e funções de cada um

– participação dos sócios

2.4 Funcionários

– dirigentes

– pessoal técnico

– demais funcionários (apoio)

2.5 Perfil dos Empreendedores

– demonstrar competência dos empreendedores (experiência anterior, conhecimentos, atuação na área específica da empresa, conexões e rede de relacionamentos)

– breve currículo de cada sócio (formação, experiência anterior, funções atuais, participações em associações, publicações, etc)

3 Produtos e Serviços

– descrição detalhada dos serviços e produtos já sendo oferecidos ou que poderão vir a ser oferecidos: o que fazem, para quem, com que benefício, como (resumo)

3.1 Tecnologia Empregada

– descrição da tecnologia utilizada, enfatizando a modernidade e o diferencial (o que não existe em outras empresas)

3.2 Competência

– demonstrar que a empresa é competente na sua área de atuação (negócios já feitos, negociações em andamentos, trabalhos passados, publicações científicas, estudos realizados, cursos e treinamentos, formação técnica do pessoal, etc.)

– trabalhos já realizados

– clientes atuais

4 O Plano de Marketing

4.1 Áreas de Atuação

– ramos e mercados

– tipo de cliente: empresa, porte, pessoas físicas, onde se localizam

4.2 Análise do Mercado Consumidor (clientes)

– clientes em potencial

– necessidades dos clientes ainda não atendidas por outras empresas

– demanda (estatísticas sobre clientes potenciais, quanto podem gastar, quanto compram)

4.3 Concorrência

– quem são, onde estão, o que e como oferecem

– dados descritivos de produtos similares ou concorrentes

4.4 Diferencial Competitivo

– o que as outras empresas não tem ou não oferecem

– qual a vantagem competitiva da empresa (de seus produtos e serviços)

4.5 Proposição de Valor

– o que a empresa oferece como benefício para seus clientes

– que tipo de valores serão agregados aos serviços ou produtos dos clientes

– descrição de áreas modernas de administração (CRM, business intelligence, comércio eletrônico, inteligência competitiva, gestão empresarial, avaliação de qualidade)

4.6 Parceiros de Negócios

– outras empresas que agregam valor ao ou que complementam o serviço ou produto oferecido

– empresas que podem ser fornecedores

– instituições que podem dar chancela (ajudar na divulgação ou atrair clientes)

4.7 Estratégias de Marketing

– publicidade e propaganda: inicial para divulgação do início de atividades, periódicas e regulares, divulgação da marca

– estratégias para conquista de novos clientes e para fidelização

– estratégias para análise de clientes, segmentos, satisfação, lucratividade

5 Plano Financeiro

5.1 Custos

– custos iniciais e custos regulares (fixos e variáveis)

– por etapa (por ano ou mês)

– discriminar por: materiais, infra-estrutura física (salas, prédios, móveis), infra-estrutura técnica (equipamentos), pessoal técnico, pessoal administrativo e de apoio, custos com divulgação, vendas e negociações

5.2 Previsão de Vendas

– por mês durante alguns anos

5.3 Rentabilidade e Projeções Financeiras

– demonstração de lucro ou prejuízo por mês e por ano

– clara apresentação do “break even” – ponto de equilíbrio (quando receitas estiverem empatando com os custos)

– demonstração do Retorno do Investimento (quando a empresa começará a dar lucro – os custos iniciais forem pagos)

5.4 Necessidades de Financiamento

– o que e quanto falta para a empresa

– discriminar como e para que os recursos sendo solicitados serão utilizados.

O que não pode faltar em um plano de negócio

Todo planejamento deve contemplar os seguintes aspectos:
Fins – especificação de objetivos e metas.
Meios – escolha de políticas, programas, procedimentos e práticas através das quais se tentará atingir os objetivos.
Recursos – determinação dos tipos e quantidades de recursos necessários, como eles devem ser gerados ou obtidos e como eles devem ser alocados às atividades.
Implantação – determinação de procedimentos para antecipar ou detectar erros no plano ou falhas na sua execução e para prevenir ou corrigir continuamente esses erros e falhas.

CONSIDERAÇÕES IMPORTANTES A RESPEITO DO EMPREENDEDORISMO

Você quer um emprego ou uma oportunidade?

Você pensou em criar uma pequena empresa, ser dono do seu próprio negócio?

O QUE É EMPREENDEDORISMO?

Vários autores definem empreendedorismo. Para o autor Fernando Dolabela, com várias publicações a respeito de empreendedorismo (Oficina do Empreendedor e O Segredo de Luísa) é um neologismo derivado da livre tradução da palavra entrepreneurship e utilizado para designar os estudos relativos ao empreendedor, seu perfil, suas origens, seu sistema de atividades, seu universo de atuação.

Empreendedorismo é a criação de valor por pessoas e organizações trabalhando juntas para implementar idéias por meio da aplicação da criatividade, capacidade de transformação e o desejo de tomar aquilo que comumente chamaria de risco (Relatório Accenture 2001).

QUAL A ORIGEM DO TERMO EMPREENDEDORISMO?

O termo empreendedorismo tem muitas origens porque são propostas por pesquisadores de diferentes campos, que utilizaram os princípios de suas próprias áreas de interesse para constituir o conceito.

Duas principais correntes, contém elementos comuns à maioria delas; a dos economistas que dedicaram seus estudos ao gerenciamento dos negócios nas empresas e que empreendedores eram pessoas que corriam riscos, investiam seu capital próprio em negócios, e a dos comportamentalistas que enfatizam os aspectos atitudinais como a criatividade e a intuição.

QUAL A ABORDAGEM DO EMPREENDEDORISMO NAS INSTITUIÇÕES DE ENSINO SUPERIOR?

O empreendedorismo tem uma longa tradição em centros de ensino da Europa, Estados Unidos, Canadá e na Ásia.

No Brasil, o tema vem se disseminando com rapidez e amplia os seus espaços entre o governo, o meio empresarial, as instituições representativas de classe e de ensino. As universidades, públicas e privadas, centros de ensino e entidades de apoio da sociedade, estão privilegiando e dando suporte ao empreendedorismo, que passou a ser a principal aspiração de um enorme contingente de brasileiros que antes preferia ter um emprego com carteira assinada. Pode-se dizer que o empreendedorismo está apenas começando, mas os resultados já alcançados no ensino indicam que estamos no início de uma revolução silenciosa.

QUAL A IMPORTÂNCIA DO EMPREENDEDORISMO NA ATUAL CONJUNTURA?

Desta forma, acredita-se que a educação empreendedora, uma metodologia que ainda está em construção e que já vem sendo utilizada com sucesso no Brasil e no exterior, apresenta-se como uma metodologia alternativa para o ensino de Administração, uma vez que tem por objetivo expor os alunos a experiências empreendedoras, em situações a ambientes propícios e desenvolver no ser humano, um conjunto equilibrado de competências econômicas (forma material de sobrevivência), e competências sociais (forma qualitativa de vida), aumentando, conseqüentemente, as possibilidades de integração do país no mundo do conhecimento e do trabalho do século XXI.

Com o aumento do número de desempregados no país, em todas as faixas de renda, trabalhar por conta própria, passou a ser não apenas uma opção como uma necessidade para muita gente.

O novo governo vê no empreendedorismo a retomada do crescimento do país, através do apoio às micros, pequenas e médias empresas com a liberação de créditos pelas instituições oficiais, que é de fundamental importância para aumentar as oportunidades de empregos.

O empreendedorismo deve conduzir ao desenvolvimento econômico, gerando e distribuindo riquezas e benefícios para a sociedade.

O QUE E EMPREENDEDOR?

“O empreendedor é uma pessoa que cria novo negócio em face ao risco e incerteza, com o propósito de conseguir lucro e crescimento, mediante identificação de oportunidades de mercado e agrupamento dos recursos necessários para capitalizar sobre estas oportunidades”. Envolve uma pessoa criativa e que está sempre lidando com o novo e buscando caminhos para tornar o novo uma realidade. Perscrutando o futuro, transformando possibilidades em probabilidades, caos em harmonia.

O Sebrae – São Paulo diz que é necessário definir o que é ser um empreendedor? O empreendedor é capaz de tornar um sonho em realidade, é capaz de fazer uma idéia tomar forma e obter sucesso deste trabalho. Deve-se lembrar, porém, que ele utiliza as características empreendedoras. Embora existam exemplos de pessoas que “se fizeram do nada”, quando se analisam suas histórias observa-se que, além de terem se empenhado em colocar suas idéias em prática, reuniam um conjunto de características pessoais (potencial) que foram constantemente aperfeiçoadas, ou seja, o verdadeiro empreendedor está permanentemente se lapidando e se desenvolvendo.

O empreendedor está sempre buscando as mudanças, reage a ela e a explora como sendo uma oportunidade. Ele é capaz de conviver com os riscos e incertezas envolvidos nas decisões. Ele inova. Qualquer indivíduo que tenha à frente uma decisão a tomar, pode aprender e se comportar de forma empreendedora. Continuando com o autor, ser empreendedor quer dizer que acima de tudo existe uma necessidade de realizar coisas novas, pôr em prática idéias próprias, características de personalidade e comportamento que nem sempre são fáceis de se encontrar.

QUAL A CARACTERÍSTICA DO EMPREENDEDOR?

São características marcantes do empreendedor: princípios éticos, preocupação com o desenvolvimento contínuo, sólida rede de relacionamentos, autocrítica, ousadia para inovar, muita dedicação ao trabalho, perseverança, criatividade, iniciativa, capacidade de observação, disposição para correr riscos calculados, desejo de conquistar o sucesso, capacidade empreendedora, conhecimento prático, acesso a capital (próprio ou de terceiros), responsabilidade social, humildade para aprender, otimista consciente e apaixonado pelo negócio.

Pesquisas recentes realizadas em todo mundo, em particular, nos Estados Unidos, mostram que o sucesso nos negócios depende principalmente de nossos próprios comportamentos, características e atitudes, e não tanto do conhecimento de gestão quanto se imaginava até pouco tempo atrás.

Um estudo realizado pela Mc Ber&Company, do psicólogo David Mc Clelland, um dos pioneiros no estudo do comportamento dos empreendedores, e pela Management Systems Internacional, empresa de consultoria com sede em Washington, identificou dez características fundamentais para um empreendedor conquistar o sucesso. O estudo adotado pela ONU há 15 anos, permitiu o desenvolvimento de uma metodologia inédita de capacitação de empreendedores, batizada com o nome de Empretec, aplicada em 37 países entre elas, o Brasil através do Sebrae.

As características são: Busca de oportunidade e iniciativa, Persistência, Correr riscos calculados, Exigência de qualidade e eficiência, Comprometimento, Busca de informações, Estabelecimento de metas, Planejamento e monitoramento sistemáticos, Persuasão e rede de contatos e Independência e autoconfiança.

O comportamento empreendedor deve estar presente em todas as ações, sejam elas pessoais, familiares e profissionais. Cabe a cada empreendedor, descobrir quais destas características são pontos fortes e, depois utilizá-los em tudo o que for feito. É importante, ao empreendedor reconhecer e refletir a respeito de pontos fracos, desenvolvendo características que não tenha.

O QUE É EMPREENDEDOR INTERNO?

O termo surgiu na década de 1980 pelo consultor em administração Gifford Pinchot III, autor do best-seller Intrapreneuring (1985), “O empreendedor interno, é na realidade, uma pessoa que atuando dentro das organizações, as inovam e as fazem crescer, suas contribuições estão em tomar novas idéias ou mesmo protótipos e transformá-los em realidades lucrativas”.

Segundo Dornelas (2004), o empreendedorismo interno, ou intra-empreendedorismo ou empreendedorismo corporativo é o processo pelo qual um indivíduo ou um grupo de indivíduos, associados a uma organização existente, criam uma nova organização ou instigam a renovação ou inovação dentro da organização existente.

O QUE É VISÃO DE OPORTUNIDADE?

O empreendedor, para obter sucesso, deve constantemente estar observando os negócios, procurar sempre acompanhar novas oportunidades. Esta visão de oportunidade deve ser utilizada em todos os contextos, seja no caminho de casa, do trabalho, nas compras, nas férias, lendo revistas, jornais ou vendo televisão. É um profissional curioso e que está sempre atento a qualquer oportunidade de conhecer melhor um empreendimento e reconhece que suas perspectivas de sucesso aumentam com este conhecimento, e que o sucesso só vem para quem trabalha duro para consegui-lo.

Uma das principais atividades do empreendedor é a de visualizar as oportunidades, desenvolver as idéias e realizá-las, e assim para atingir este objetivo, deve colocar em prática sua característica de fazer com que as pessoas sejam capazes de atuar em conjunto, com metas e valores comuns, e uma estrutura correta, treinamento e desenvolvimento, para terem bom desempenho e saberem enfrentar as mudanças necessárias, sempre buscando o sucesso dentro de uma ótica visionária.

O QUE É PLANO DE NEGÓCIOS?

É um documento usado para descrever um empreendimento e o modelo de negócios que o sustenta. Escrever um Plano de Negócios – PN ( Business Plan) é o melhor caminho para colocar em prática uma idéia de negócio. É um documento escrito, no qual estão relacionadas às bases da criação de uma empresa, o seu desenvolvimento, os seus objetivos e os meios para realizar tais objetivos. Destina-se também a convencer da viabilidade; o empreendedor, os sócios, os parceiros, e os investidores.

O Plano de Negócios é o planejamento do empreendimento, serve para testar se ele é viável, e estabelecer em que condições o negócio dever ser feito de forma que possa ser bem sucedido. Através desta ferramenta de gestão, consegue planejar e decidir a respeito do futuro da empresa. O PN não é uma ferramenta estática, pelo contrário, é uma ferramenta extremamente dinâmica e deve ser atualizado e utilizado periodicamente.

QUAL A ESTRUTURA DE UM PLANO DE NEGÓCIOS?

Não existe uma estrutura rígida e específica para se descrever um Plano de Negócios, pois cada negócio tem suas particularidades e semelhanças, sendo impossível definir um modelo-padrão que seja universal e aplicado a qualquer negócio.

O Plano de Negócios é composto de várias seções, geralmente são padronizadas para facilitar o entendimento. Cada uma das seções tem um propósito específico. Estas seções são organizadas de forma a manter seqüência lógica que permita a qualquer leitor do plano entender como a empresa é organizada, seus objetivos, seus produtos e serviços, seu mercado, sua estratégia de marketing e sua situação financeira.

Basicamente o PN é composto das seguintes seções: Capa, Sumário, Sumário Executivo, A Empresa, Plano de Marketing, Produtos/Serviços, Plano Financeiro e Anexos.

 


 

[1] Áurea Barbosa Gomes, estudante do 6° semestre do Curso de Administração com Habilitação em Comércio Exterior da Faculdade 7 de Setembro – FA7, estagiária da Autarquia Municipal de Trânsito  (AMC).

[2] Liana de Sales Andrade Medeiros, estudante do 6° semestre do Curso de Administração com Habilitação em Comércio Exterior da Faculdade 7 de Setembro – FA7, Técnica em Teleprocessamento da Teledata.

[3] O que é considerado canibal.

[4]Autoria de Joseph R. Mancuso

[5] Prática didática

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